RAPPORT ANNUEL 2017

Conseil d’Orientation de la Déontologie des Dirigeants Salariés

CONTEXTE HISTORIQUE :

Sous le regard de l’opinion, l’idée d’une création d’un code de bonne conduite,

« reposant sur les valeurs et principes d’actions » pour les dirigeants salariés des Organisations Professionnelles Agricoles (OPA) puis élargi à l’ensemble des dirigeants salariés du secteur privé (des entreprises de plus de 250 salariés)

Dont la FNCDS en représente, à travers ses structures adhérentes, un sur deux en France (soit près de 100 000 dirigeants..)

Est née dans le contexte de la crise de défiance, sans précédent, de l’opinion envers ses « Elites » dans les années 2008 – 2009 et tout particulièrement envers les « grands patrons du CAC 40 ».

En effet, dans le prolongement des affaires (Enron, Andersen au plan mondial) et de l’émergence de dérives diverses (fautes de gestion, prises illégales d’intérêts, conflits actionnaires-direction, retraites chapeaux et autre golden hello ou parachutes), l’image des dirigeants et notamment des sociétés cotées s’est trouvée collectivement extrêmement dégradée aux yeux de l’opinion et des pouvoirs publics qui réclamaient des mesures de normalisation et de moralisation.

Or les réponses successives présentées par le Code Afep-medef, ou celui de l’AMF, censées apporter des mesures correctives et concrètes à ces inquiétudes, (théoriquement applicables et appliquées rarement), n’ont pas été de nature à rassurer, voire même se sont avérées contre productives par les libertés constatées notamment dans les niveaux des rémunérations exorbitantes des hauts dirigeants, qui ont perduré, y compris dans les cas avérés de gestion condamnables par incompétence ou déviance.

En réalité, c’est le suivi des engagements pris dans ces Codes qui s’est avéré largement insuffisant et l’absence de mesures de répression envers les contrevenants qui ont décrédibilisé ces dispositions quelles qu’en soient par ailleurs les bonnes volontés.

Ainsi par effets de contagion successifs, c’est aussi la crédibilité du « corps des dirigeants salariés » et la qualité de leur image, tant auprès de leurs salariés que de l’opinion qui s’est trouvée gravement altérée.

Cette situation s’est avérée totalement à la fois injuste et insupportable pour le corps des dirigeants salariés, dont les comportements se sont révélés parfaitement exemplaires et ne justifiant en rien l’opprobre qui s’est abattue sur les plus « grands » de la gouvernance d’entreprise.

Aussi les dirigeants salariés ont souhaité communiquer et s’engager solennellement sur leurs valeurs en même temps que pour leurs comportements dans l’action et leur management.

C’est ainsi que la Charte de déontologie de la FNCDS a été élaborée par ses réseaux dès 2008 et communiquée largement (cf PJ) aux Ministères du Travail successifs qui l’ont saluée (y compris par le Président Hollande lors de l’élaboration de la charte ministérielle de 2012.

En parallèle, pour tenir compte des insuffisances dans le suivi des engagements pris par le Codes en place, est intervenue la création d’une structure ordinale de contrôle et de suivi de cet engagement solennel des dirigeants salariés :

Le Conseil d’Orientation de la Déontologie des dirigeants salariés des organisations professionnelles agricoles (opa) aujourd’hui élargi aux cadres dirigeants et supérieurs, tous secteurs confondus du secteur privé.

Le C.O.D, composé d’un collège de personnalités qualifiées représentatives des secteurs concernés (voir annexe 1) est présidé par Jean-Louis Chambon, président d’honneur de la FNCDS et du Cercle Turgot.

La FNCDS, à travers ses réseaux et l’appui de ses partenaires historiques, de la DFCG et de l’Académie des Sciences Comptables et Financières est amenée à fournir des éléments de réflexion au COD notamment par ses enquêtes annuelles de « baromètre social », de suivi de l’application de la charte de déontologie et complétée par le relevé des enquêtes et investigations diverses remontantes du « terrain ».

C’est dans ce cadre que s’inscrit le rapport annuel 2016-2017 du COD dont se dégagent les principales conclusions suivantes :

1 – une appropriation forte par les réseaux de la charte de déontologie :

Les huit valeurs de la charte de déontologie sont désormais bien connues des cadres dirigeants et supérieurs des composantes de la FNCDS.

Son président Guy Salziger les rappelle régulièrement et notamment lors des assises annuelles de la FNCDS : loyauté, courage, exemplarité, engagement professionnel, respect d’autrui, promotion de la qualité de vie au travail, adhésion à des règles de rémunération cohérentes, lisibles et mesurables et un comportement de citoyen responsable.

2 – Aucune infraction notoire par les dirigeants au code de bonne conduite :

Durant l’année 2016 comme durant les années précédents, l’instance arbitrale du Conseil d’Orientation de la Déontologie n’a pas été saisie ni a eu à connaître de situation particulière ou collective pouvant s’inscrire en contradiction ou en décalage avec les valeurs et les principes d’actions arrêtés par la charte de déontologie des dirigeants salariés.

3 – Mais l’application « terrain » peut être source de tensions, relevées notamment par les cadres supérieurs.

Certains écarts entre la réalité du terrain et le référentiel que constitue la charte de déontologie ont pu être relevés notamment grâce au baromètre annuel de la FNCDS qui mesure année après année le moral des cadres dirigeants et supérieurs. Si une majorité (75%) des répondants au baromètre affiche son plaisir à aller travailler, il est à noter que ce taux ne cesse de se dégrader (82 % en 2015 et 90 % en 2014).

Ainsi, en écho à la valeur n°7 – adhésion à des règles de rémunération cohérentes, lisibles et mesurables – le système de rémunération de leur entreprise ne satisfait désormais que 48 % des répondants au baromètre, taux également en baisse (54% en 2015 et 67% en 2014). Les insatisfaits insistent en particulier sur le manque d’individualisation des salaires en fonction de la performance, sur l’opacité des systèmes entre cadres, cadres supérieurs, cadres dirigeants et le top management des Groupes ainsi que sur la disparité entre hommes et femmes.

Sur la qualité de vie au travail (cf valeur n°6), des difficultés récurrentes résident dans la lourdeur de la complexité administrative qui alourdit la charge de travail. Celle-ci est fortement impactée par les nouvelles technologies avec un caractère intrusif largement souligné ; cependant, la baisse du taux des répondants estimant un impact des nouvelles technologies sur leur charge de travail (de 90% en 2015 à 82% en 2016) laisse supposer une progressive intégration dans l’exercice du métier.

4 – De faibles tensions sociales…..

Sur les situations de confrontations « dures », les phénomènes de grève sont toujours cités mais seul un blocage de site a été signalé pour 2016.

Mais il n’en demeure pas moins que les relations de gouvernance paraissent en légère dégradation. L’insuffisance de dialogue et une altération de la confiance dans les relations managériales apparaissent dans les verbatim

Enfin,

Depuis 2015, une question est posée dans le baromètre quant au phénomène religieux en entreprise ; si le phénomène parait encore marginal, certains répondants pointent une tendance au développement avec des difficultés notamment pour les managers de proximité.

EN SYNTHESE

L’analyse du baromètre social des dirigeants salariés confirme :

  • La bonne appropriation de la charte de déontologie par l’ensemble des réseaux, qu’ils relèvent du canal historique des organisations professionnelles agricoles ou de l’élargissement vers ceux plus récents de l’énergie, des télécoms ou des transports.

  • Ainsi cette charte de déontologie se révèle après une expérience de près d’une décennie comme l’une des valeurs centrales de la culture commune et le marqueur des dirigeants salariés en France.

  • Un respect remarquable et constant des principes du code de bonne conduite de 2009 par les dirigeants salariés et supérieurs.

  • De faibles tensions sociales malgré une dégradation dans les relations « terrain » et de gouvernance qui altèrent (modérément toutefois) la confiance dans le management.

  • Enfin dans un contexte de moralisation et de normalisation des pratiques politiques, bibliques et de direction des Entreprises, il paraît souhaitable de donner une meilleure visibilité aux actions exemplaires conduites par les dirigeants salariés depuis près d’une décennie et notamment par une communication forte du rapport annuel du COD.

Paris le 28 Juin 2017

Jean-Louis CHAMBON